Читать классику полезно не только для души, но и для прокачки профессиональных навыков. Например, всем знакомое «Собачье сердце» Булгакова — отличный выбор для менеджеров, которым предстоит перестраивать компанию или отдельные процессы. О том, какие типичные ошибки при внедрении изменений допустил профессор Преображенский и как их можно было избежать, рассказывает Виктория Домаева, директор проектов по аgile и клиентоцентричности в СберУниверситете.
Виктория Домаева
Директор проектов по аgile и клиентоцентричности, СберУниверситет
Как-то меня спросили, какие книги по управлению изменениями я люблю. Сразу вспомнилось «Собачье сердце» Булгакова. В последнее десятилетие стал популярным взгляд на организацию как на живой организм. Человек, команда, компания и даже мир — все эти системы вне зависимости от масштабов проходят одинаковые стадии развития, одинаковые этапы эволюции ценностей. Такую концепцию, например, рассматривает Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего».
Если абстрагироваться от литературных достоинств произведения, сюжет вполне можно оценить с точки зрения организационной трансформации. По сути в книге описываются изменения и ошибки, которые допускают большинство руководителей при внедрении инноваций. Поучимся же у классиков.
Итак, в роли руководителя-трансформатора — профессор Преображенский, в роли его помощника — доктор Борменталь, в роли трансформируемой организации — собака Шарик, впоследствии — Полиграф Полиграфович Шариков.
Ошибка 1: навязывать изменения
Руководителю, который внедряет какие-то изменения, кажется: самое страшное — когда изменение не приживается. Однако намного страшнее, когда изменение выходит из-под контроля. Это случается, если руководитель внедряет изменения не очень осознанно, сразу в широком масштабе, не уведомив систему и не спросив ее согласия. А живые системы не любят, когда над ними ставят эксперименты. Как только система об этом узнает, она начинает бунтовать.
«…Разве я просил мне операцию делать? Хорошенькое дело: ухватили животную, исполосовали ножиком голову… А я, может, своего разрешения на операцию не давал. А равно и мои родные. Я иск, может, имею право предъявить».
Фраза Шарикова из диалога с профессором Преображенским.
Повесть М. Булгакова «Собачье сердце»
Согласно модели ADKAR, процесс внедрения изменений должен включать в себя 5 этапов:
A — Awareness — осведомленность. Сотрудникам сообщают, какие изменения нужны и зачем.
D — Desire — желание. Сотрудники поддерживают изменения и готовы в них участвовать.
K — Knowledge — знание. Сотрудники узнают, что изменится после внедрения изменений, что им нужно будет делать и с чем работать.
A — Ability — способность. Сотрудники получили необходимые знания и реализуют их на практике.
R — Reinforcement — подкрепление. Сотрудники получают положительную обратную связь по итогам реализованных изменений.
Нисколько не умаляя гениальность профессора Преображенского, стоит отметить, что с точки зрения теории внедрения изменений он пропустил как минимум первые 2 этапа:
не смог или не захотел рассказать Шарику о необходимости изменений;
не уточнил, есть ли у него желание в этом участвовать.
В этом случае изменения приживаются как придется. Да, система вполне может принять и их, и свободу самоуправления, как это произошло в истории Булгакова. Но при этом не будет подчиняться правилам, которые руководитель предполагает обязательными по умолчанию, что приведет к хаосу.
Проблемы возникли и на третьем шаге — при передаче знаний. Казалось бы, у
Ошибка 2: менять сразу все
Посмотрим на ситуацию с точки зрения Шарика-Шарикова: когда он был собакой, у него все было хорошо. Его кормили колбасой, гладили, у него был дом. Его жизнь наладилась, он стал довольным псом и не хотел ничего менять. Так и в любой организации: лидеру нужно еще хорошо постараться, чтобы объяснить живой системе, почему изменения все-таки нужны.
Однако следовать модели ADKAR не всегда возможно. Например, в нашем случае объяснить Шарику, зачем нужны изменения, еще можно было — судя по описанию, он умный и понятливый пес. А вот получить обратную связь, то есть узнать, готов ли он принимать в этом всем участие, технически затруднительно.
Когда мы запускаем большое изменение не по модели ADKAR, ситуация может выйти из-под контроля. Но есть и другие варианты. Можно, например, использовать итеративно-инкрементальный подход: внедрять маленькие изменения по определенному циклу, отслеживать результаты, экспериментировать и проверять гипотезы.
Гораздо проще донести до системы необходимость одного малюсенького изменения, чем глобальной трансформации. В конце концов, всегда можно сказать: а давай попробуем.
Ошибка 3: дать самоуправление слишком рано
События повести происходят на фоне экономико-политических преобразований в стране. И трансформацию живой системы (Шарика) можно рассматривать как метафору трансформации внешнего контекста. А этот контекст представляет собой хаос — системе, не достигшей нужного уровня развития ценностей, дали самоуправление.
«…Когда я, вместо того, чтобы оперировать, каждый вечер начну в квартире петь хором — у меня настанет разруха. Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья Петровна — в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах».
Цитата профессора Преображенского. Повесть М. Булгакова «Собачье сердце»
Преображенский смотрит на ситуацию со стороны и понимает: начинать любые преобразования нужно с того, чтобы помочь живой системе осознать необходимость изменений. Но в своей работе совершает ту же ошибку — трансформирует систему, которая к этому не готова.
Оценить готовность системы к преобразованиям поможет концепция эволюции ценностей, популяризированная упоминавшимся ранее Фредериком Лалу. Если коротко, это модель эволюционного развития людей, организаций и общества. Она включает несколько уровней:
Выживание.
Принадлежность к группе.
Сила и власть.
Правила и порядок.
Рационализм и успех.
Сострадание и духовность.
Призвание и развитие.
Взаимосвязанный мир и равновесие.
Ни один уровень этой модели нельзя перескочить — системе необходимо естественным путем прожить их все.
Эволюция ценностей в повести очень хорошо прослеживается — Шарик-Шариков проходит степени зрелости, как и все живые системы. Сначала Шарик — собака, которая пытается выжить. Потом он попадает в семью, понимает, что есть правила, и даже немного им следует. Затем Шарик начинает превращаться в человека и переживает стандартный подростковый кризис — отторгает правила и борется за свободу.
Шариков получает возможность самоуправления на уровне власти — том уровне ценностей, на котором самоуправление не приживается. Вместо него получается самоуправство.
Самоуправление нормально приживается в организациях, которые достигли пятого уровня (успех, независимость, влияние). Поэтому сначала нужно не просто научить организацию подчиняться правилам, а сделать так, чтобы у системы появилось желание им следовать. Затем — перейти на уровень рационализма и успеха, где можно использовать различные подходы к самоуправлению, в том числе Agile.
Ошибка 4: пустить эксперимент на самотек
Преображенский — визионер, лидер трансформации. Как все восторженные руководители, он влюбляется в свою идею и не тестирует ее. Причем идея его вдохновляет и мотивирует, а вот заниматься реализацией ему уже не так интересно. Поэтому он многое пускает на самотек.
По сути Шариков — это ребенок, который и развивался как ребенок: хулиганил, шлялся по лестницам и так далее. Его воспитанием никто не занимался, почему-то от него сразу ждали поведения взрослого, осознанного человека. Но система не может перескочить через уровни развития. Преображенский «родил ребенка», но не помог ему вырасти. И, как любая живая система, «ребенок» сам нашел себе источник знаний — Швондера.
— Помилуйте, Филипп Филиппович, да ежели его еще обработает этот Швондер, что ж из него получится? Боже мой, я только теперь начинаю понимать, что может выйти из этого Шарикова!
— Ага! Теперь поняли? А я понял через десять дней после операции. Ну так вот, Швондер и есть самый главный дурак. Он не понимает, что Шариков для него более грозная опасность, чем для меня. Ну, сейчас он всячески старается натравить его на меня, не соображая, что если кто-нибудь в свою очередь натравит Шарикова на самого Швондера, то от него останутся только рожки да ножки!
Из разговора доктора Борменталя и профессора Преображенского.
Повесть М. Булгакова «Собачье сердце»
Лидер трансформации больше всего любит «младшего ребенка» — то детище, которым занимается сейчас. И этот цикл любви в среднем, по моим собственным наблюдениям за менеджментом крупных компаний, длится не дольше двух лет. Скорее всего, даже если бы Шариков стал идеальным членом общества, то профессор все равно потерял бы к нему интерес, так как появились бы следующие светлые идеи.
Это не значит, что быть визионером плохо или неэтично. В условиях постоянно меняющейся среды именно такие лидеры помогают организациям выжить. Сегодня одна среда, завтра — другая, и постоянные изменения необходимы, а визионеры не могут без изменений и экспериментов — это их топливо. Другое дело, что трансформировать нужно безопасно и с учетом контекста.
В «Собачьем сердце» мы видим, что получается в результате масштабной трансформации без
Комментарии
Комментировать