На одно событие можно смотреть по-разному — в том числе с диаметрально противоположных точек зрения. «Переключая» в себе зрителя, мы можем воспринимать и оценивать одну ситуацию с разных позиций. Это нередко помогает найти верное решение в самых непростых кейсах. Такой прием называется «рефрейминг». О том, как его используют в компаниях, рассказывает Виктория Домаева, директор проектов по Agile и клиентоцентричности СберУниверситета.

Виктория Домаева

Директор проектов по Agile и клиентоцентричности СберУниверситета

Что такое рефрейминг?

В agile-командах часто используют метод, который называют техникой Диснея. Ситуацию рассматривают с разных сторон через три личности — мечтателя, критика и реалиста. Каждому персонажу дается возможность высказаться.

Правда, чтобы не случилось казусов в рамках этой ментальной модели, мечтатель и критик изолированы друг от друга, а их коммуникация происходит через посредника — реалиста. Мечтатель смотрит в будущее, его фантазии ничем не ограничены, он придумывает что-то новое, находит множество вариантов решений. Потом реалист на основе этих идей составляет план действий. Критик же анализирует этот план, выискивает слабые стороны. А потом реалист вносит коррективы с учетом рисков. Тогда получается сбалансированная и реалистичная позиция.

На практике техника Диснея может выражаться как в буквальном разделении команды (как это было в студии самого Уолта Диснея: критики и мечтатели работали на разных этажах), так и в смене позиций в рамках одного коллектива. Эта методика хорошо описывает сущность рефрейминга — разные взгляды на одну ситуацию. Меняется зритель, и вместе с тем расширяется обзор происходящего.

Рефрейминг подходит как для решения частных проблем, так и для трансформации глобальных идей компании. Он помогает выйти из колеи, куда мы часто загоняем себя сами.

Само слово «рефрейминг» было образовано от английского глагола reframe — «вставить в новую рамку», «заново приспособить». Технология рефрейминга была разработана американцами Ричардом Бендлером и Джоном Гриндером в 1980-е годы в результате наблюдения за работой Милтона Эриксона и других психотерапевтов. Они исходили из того, что в любой ситуации есть позитивный ресурс, его просто нужно увидеть. С этой целью можно менять контекст, ценность какого-либо явления, смотреть на ситуацию под другим углом.

Классическое определение рефрейминга — процедура переосмысления и перестройки механизмов восприятия, мышления, поведения, которая помогает избавиться от неудачных психических паттернов. Мы же переводим все эти процессы в корпоративную плоскость, где смена восприятия работает как с одной личностью, так и с большими командами.

Однажды в моей практике случилось так, что директор проектов на одном из карьерных этапов оказался в растерянности. Несмотря на очевидные успехи в работе, человек понимал, что взял на себя большую нагрузку: несколько должностей, множество функций и так далее. Растерянность переходила уже в уныние, а решений не находилось.

Нам помогла техника рефрейминга: простой вопрос «А чего я хочу вместо этого?» смог вывести директора проектов из замкнутого круга профессиональных ролей и нескончаемых обязанностей. Он сразу начал генерировать варианты: что делать дальше, чтобы чувствовать себя лучше и не жертвовать успехами, как грамотно делегировать обязанности, от каких ролей можно отказаться на данном этапе. Один вопрос расширил границы восприятия ситуации.

Спасительная дуальность

Рефрейминг хорошо работает на дуальности. Любая ситуация может быть разделена на противоположные части, которые раскроют ее первопричины и следствия. Если вы чувствуете эту двойственность, попробуйте задать вопрос, который «перенесет» вас и команду на противоположную сторону. Это позволит расширить обзор и достичь цели в моменте. В идеале оба взгляда должны быть интегрированы в одно решение.

В бизнес-командах чаще всего используются 2 методики рефрейминга, основанные на следующих вопросах:

1. Кто виноват? / Что делать дальше?

Поиск виноватого — часто первая реакция на проблему. И именно с этого фокуса нужно переключиться и задать вопрос «Что с этим делать дальше?». Так мы перенаправляем себя из прошлого в будущее — происходит смена времени.

Если в коллективе появляется недовольство, руководителю нужно и себя, и команду настроить на решение проблемы. Подумать, что всем стоит делать по-другому, чтобы в будущем такая ситуация не повторилась.

Зачастую для смены фокуса хватает одного вопроса. Однако если проблема стрессовая, она может сказаться и на физическом состоянии людей — например, привести к сложностям с дыханием. В таких случаях стоит сначала снизить уровень стресса и немного расслабиться.

2. Чего мы хотим избежать? / Чего мы хотим достичь?

В отличие от предыдущего пункта, где мы меняли время, здесь мы меняем приоритет. Руководителю, особенно если он стремится вдохновлять команду и определять направления развития, очень полезно менять точку восприятия — свою и сотрудников — с негативной на позитивную. Мы не думаем, чего избегаем; мы смотрим на то, чего хотим в результате достичь.

Например, произошла задержка поставок и компания не укладывается в сроки. Кажется, здесь можно только обдумывать, как избежать неприятностей. А что, если поразмыслить, чего бы компания хотела в данной ситуации? Такое переформулирование проблемы позволит найти новые идеи и достичь желаемого.

Смените своего зрителя

Основной принцип рефрейминга — смена зрителя, переключение фокуса внимания. На первый взгляд здесь все понятно. Но чтобы лучше разобраться в самой структуре рефрейминга, можно разделить ее на 3 этапа:

Осознание

В первый момент срабатывают автоматические реакции на ситуацию. Поэтому сначала попробуйте осознать, что происходит с вами, что вас окружает, из какой позиции вы смотрите на ситуацию.

Определение цели

Спросите себя, чего и зачем вы хотите. Вам важно вступить в спор, защититься или же достигнуть бизнес-цели? Переместите фокус своего внимания на цель.

Вопросы

А теперь задайте себе или команде вопросы, которые помогут перейти из прошлого в будущее, из негатива в позитив и наоборот.