Формирование корпоративной культуры: исследование Гарварда

Корпоративная культура позволяет компании быстрее достичь бизнес-целей с минимальными ресурсами, уверены авторы исследования Гарварда. Т&Р перевели и пересказали главные тезисы работы, которые пригодятся руководителям любого уровня и рядовым сотрудникам. Ведь именно они, по мнению экспертов, и создают культуру компании.

Стратегия и культура компании

Стратегия и культура являются одними из главных рычагов для повышения работоспособности компании и ее роста. Стратегия рассказывает о целях и формирует вокруг нее людей. Она связана с планированием, включает в себя адаптивные элементы, позволяющие реагировать на внешние изменения. Культура же выражает эти цели через ценности и убеждения, а также вводит групповые нормы, согласно которым сотрудники выполняют задачи. В отличие от стратегии, культура — это невидимый рычаг, основанный на непредсказуемом поведении, мышлении и постоянно меняющихся социальных моделях.

Лидеры, которые стремятся создать высокопроизводительные организации, могут излагать продуманные стратегии и цели, но если они не понимают силу культуры, их планам суждено разрушиться

Мы предполагаем, что культурой можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать лидеры, — это осознать и понять, как она работает. Объединяя результаты более чем 100 наиболее часто используемых моделей поведения, мы определили восемь составляющих культуры. Используя эту структуру, лидеры могут определить влияние культуры на свой бизнес и оценить ее соответствие стратегии. Культура — это молчаливый социальный порядок организации: она формирует долговременное отношение и поведение внутри компании, культурные нормы определяют, что поощряется, запрещается, принимается или отвергается внутри группы.

Культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и способствовать процветанию организации, она может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и требования. Стратегия обычно определяется руководителями C-уровня, культура же может сочетать качества высших руководителей со знаниями и опытом сотрудников среднего уровня.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Культура ест стратегию на завтрак

Благодаря синтезу оригинальных работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых в области корпоративного развития мы определили четыре атрибута культуры компании:

Культура — это групповой феномен, он не может существовать только внутри одного человека. Она основывается на общих принципах поведения, ценностях и чаще всего воспринимается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Культура пронизывает несколько уровней организации команды, что проявляется в коллективном поведении, групповых ритуалах, историях и легендах команды. Другие аспекты культуры, такие как мышление, мотивы, невысказанные предположения, невидимы.

Культура всегда рассчитана на долгосрочность. В этом случае работает модель притяжения-отбора-истощения, впервые представленная Бенджамином Шнайдером: организации с большей вероятностью выбирают людей, которые, кажется, «вписываются» в компанию. Со временем те, кто не соотносится с ее ценностями, как правило, уходят, даже несмотря на достаточно развитые навыки.

Важным и часто упускаемым из вида аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательный характер, люди запрограммированы распознавать и реагировать на нее инстинктивно. Это некий «язык молчания». Эволюционные процессы формируют человеческий потенциал, в том числе развивают способность чувствовать и реагировать на культуру бессознательно.

Восемь стилей культуры

В нашем обзоре выявлены два основных измерения, которые применяются независимо от типа организации, размера, отрасли или географии: взаимодействие людей и реакция на изменения. Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится в этих двух измерениях.

Взаимодействие людей

Ориентация организации на взаимодействие и координацию между людьми будет варьироваться от зависимых отношений между ними к независимым. Культуры, которые склоняются к первому, придают большее значение автономии и индивидуализации. Люди в таких культурах, как правило, видят успех через призму группы.

Реакция на изменения

Принимая во внимание, что некоторые культуры ориентированы на поддержание стабильности, отдавая приоритет согласованности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие подчеркивают гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, следуют правилам, укрепляют иерархию. Те, кто предпочитает гибкость, больше склонны к инновациям, открытости, разнообразию и долгосрочной ориентации.

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплое, дружелюбное и гостеприимное пространство, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудники объединены верностью, руководители подчеркивают искренность, открытость.

Обучение характеризуется экспансивностью и творчеством. Рабочая среда — это место, где люди рождают новые идеи и всегда рассматривают альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство, лидеры склонны к риску.

Наслаждение выражается в веселье. В рабочей среде люди стремятся к достижению общего счастья. Сотрудников объединяет игривость и стимулирование, лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результат победой. Сотрудники ориентированы на результат и стремятся достичь максимальной производительности.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это конкурентное место, где люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудники подвергаются жесткому контролю, лидеры постоянно доминируют.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое пространство, где люди чувствуют риск и тщательно все продумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенным и предвидеть перемены, лидеры часто планируют.

Порядок подразумевает уважение, структуру и общие нормы. Команда действует по проверенным схемам.

Эти восемь стилей вписываются в нашу интегрированную структуру культуры в соответствии со степенью, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакция на изменения). Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки, и ни один стиль по своей природе не лучше другого. Организационная культура может быть определена абсолютными и относительными преимуществами каждого стиля.

Интегрированная культура

Восемь стилей могут использоваться для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих паттернов в культуре. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

• Понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и непреднамеренные последствия.

• Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на культуру.

• Определить субкультуры, которые могут объяснить более высокую или более низкую производительность группы.

• Выявить различия между традиционными культурами.

• Измерить степень соответствия между отдельными стилями лидерства и организационной культурой.

• Создать вдохновляющую культуру и сообщить об изменениях, необходимых для ее достижения.

Наши исследования и практический опыт показали, что, когда вы оцениваете, как культура влияет на результаты, важен контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры. То, что работало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что работало для одной компании, может не работать для другой.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры должно начинаться с анализа текущей. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не соответствует текущим и ожидаемым условиям рынка и бизнеса. Например, если основные стили культуры компании — это результаты и авторитет, но они существуют в быстро меняющейся отрасли, может быть уместным переход к обучению или получению удовольствия (при сохранении акцента на результатах).

Лидеры выступают катализаторами перемен. Кандидаты на набор должны оцениваться на предмет их соответствия цели. Единственная модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, является критически важной для этой деятельности. Тем не менее изменение культуры приводит к текучести кадров: некоторые люди двигаются дальше, потому что считают, что они больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых стилей культуры, а также различий в работе старших руководителей. Когда сотрудники начнут осознавать, что их лидеры говорят о новых бизнес-результатах, например об инновациях, а не о квартальной прибыли, они сами начинают вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Когда структуры, системы и процессы компании выровнены и поддерживают культуру и стратегию, стимулирование новых стилей культуры и поведения становится намного проще. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и появления новых людей.

Как сформировать культуру компании

Проанализируйте текущую культуру

Изучите свою культуру — основание и наследие компании, ее любимые ценности, субкультуры, стиль лидерства и динамику команды. Определите сильные стороны вашей культуры и изучите ее влияние на вашу организацию. В этом случае поможет метод глубокого интервью заинтересованных сторон и влиятельных членов организации.

Определите культурные цели

Лучшие из них имеют некоторые общие черты: они соответствуют стратегическому направлению компании, они реалистичны и отражают требования внешней бизнес-среды. Хорошая цель должна быть конкретной и достижимой. Культурная цель сопоставима с основными бизнес-целями компании, но идет параллельно с ними.

Формулировка «Мы ценим наших клиентов» может создать двусмысленность и привести к непоследовательному выбору в отношении найма, развития лидеров и управления компанией. Лучше сказать: «Мы строим подлинные и позитивные отношения с клиентами; мы обслуживаем наших клиентов на высоком уровне».

Проанализируйте стратегию и внешний мир

Оцените текущие и будущие внешние условия и определите, какие культурные стили должны быть усилены или уменьшены. Сформулируйте цель культуры, в соответствии с которой стили будут поддерживать будущие изменения.

Расставляйте приоритеты

Переведите цель в приоритеты. Отталкивайтесь от более важных проблем, решение которых поможет сформировать новые ценности в компании.

Учитывайте контекст

Лидеры должны одновременно учитывать стили культуры и ключевые организационные и рыночные условия. Регион и развитая в нем промышленность являются одними из наиболее важных внешних факторов, которые следует учитывать; критические внутренние соображения включают в себя соответствие стратегии, лидерству и организационному дизайну.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.