Серийный предприниматель, создатель компаний ABBYY, iiko, Plazius, Cybiko, соавтор продуктов ABBYY Lingvo, FineReader и многих других, выпускник МФТИ Давид Ян рассказал в интервью T&P о своих принципах в построении команд, семье и об отношениях с искусственным интеллектом.

Про процессы, которые важнее результата

В мое время поступить на физтех — это была мечта, это было как попасть на небеса. И любой, кто поступал на физтех, считал, что следующий пункт — это Нобелевская премия. К моменту окончания физтеха у большинства людей вправлялись мозги и студенты начинали понимать, что Нобелевская премия не является самоцелью. Бессмысленно жить ради Нобелевской премии. А что будет, если ты ее не получишь? Ты что, будешь самым несчастным человеком в мире? Или наоборот: а что будет, если ты ее получишь? Ты снова станешь самым несчастным человеком в мире, потому что, а теперь-то что?

Так что многие — кто быстрее, кто позже — приходят к пониманию, что процесс важнее результата. Если ты научился быть счастливым, получая удовольствие от того, чем ты занимаешься, то это очень ценно. В бизнесе, наверное, Нобелевской премией можно считать создание компании с капитализацией более миллиарда долларов. Или 10-миллиардной, если сравнить количество ежегодных Нобелевских премий и количества «единорогов», которые появляются в год.

И если ты живешь только для того, чтобы создать эту миллиардную компанию, может оказаться, что ты не совсем правильно мотивирован. По крайней мере, я точно не мотивирован на это. Я мотивирован на то, чтобы заниматься интересным делом, общаться с интересными людьми, с людьми, с которыми мне приятно создавать вещи, полезные людям.

Если я знаю, что сотни тысяч или миллионы людей пользуются моим продуктом и от этого их качество жизни растет, — вот это здорово. А если еще от этого есть деньги, ты эти деньги можешь подарить школе, из которой выйдут прекрасные ребята, так совсем хорошо.

Про вдохновение

Вдохновение приходит исключительно от близких. Жена, дети, друзья, партнеры — это то, что спасает в трудные моменты. Есть вдохновение от моих партнеров, которые идут со мной в неизвестность в такие моменты, когда все уходит из-под ног. Никогда не бывает легко. Я не знаю, что испытывают женщины, когда они вынашивают детей и рожают, но я знаю, что испытывают предприниматели, когда они вынашивают новый бизнес и рожают его в муках.

Про творчество

Мне кажется, моя тяга к творчеству связана с генами. Мой дед — основатель театра, мой дядя — профессиональный актер, мой брат — художник, и моя мама — очень творческий человек и, хотя она по образованию физик, сочетает в своей личности и физика, и лирика. Про перформансы и акционизм мне в основном рассказывал мой брат. Я уже в старших классах школы в 80-х годах видел описания перформансов, которые ставились на Западе: это было настолько интересно, необычно, что это меня зацепило. И я стал сам ставить перформансы.

Про работу

Проекты, которые я создавал, очень разные. Были переводчики ABBYY Lingvo, был Cybiko, предшественник WhatsApp и социальных сетей, даже открывал рестораны. Последние годы будущее ABBYY мы связываем не с лингвистическими технологиями, а с тем, что называется content intelligence and process intelligence. Это технологии, которые помогают организациям во всем мире принимать быстрые и правильные решения. Если посмотреть шире, у всех моих проектов есть общее: они все направлены на то, чтобы дать возможность людям лучше узнать друг друга, лучше понять друг друга.

Про то, как все успевать

Не думаю, что я знаю ответ на этот вопрос. Yva, наш новый продукт, который «умеет читать мысли сотрудников», последние несколько месяцев следит за тем, как я общаюсь в почте и других средствах корпоративных коммуникаций, считает, сколько я работаю. Она считает, что я работаю от 72 до 78 часов в неделю только по проекту Yva. А еще у меня есть все-таки ABBYY, школа «Айб», iiko, Морфеус. Получается, я работаю больше 80 часов в неделю. Это значит, что никакими секретами «как все успевать» я не владею, иначе я работал бы по 40 часов в неделю, а не по 80.

Про «магические кристаллы»

Я начинал как минимум 12 проектов. Не скажу ничего нового, но предпринимательство — это действительно очень большой риск. Вероятность успеха невелика, но, чтобы повысить эту вероятность, эмпирическим путем я пришел к открытию трех «магических кристаллов». Если этих трех кристаллов нет, то вероятность уже не то чтобы невелика, она стремится к нулю.

«Кристаллы» — вот они: нужно знать боль больного, надо уметь создать таблетку от этой боли, и третий кристалл — знание каналов сбыта, доставки таблетки к больному

При этом совсем не обязательно, если ты основатель, иметь все эти «кристаллы» в собственном кармане. «Кристаллы» даются в основном за счет кофаундеров, твоих партнеров. Как правило, получается так: ты знаешь примерно, как можно было бы создать таблетку, а твой партнер работал раньше в той области, куда вы собираетесь идти. Он хорошо знает, почему у людей есть эта бизнес-боль, и у него есть входы-выходы, каналы потенциального сбыта. Тогда ты — технический кофаундер, а он — маркетинговый кофаундер. Вот это идеальная ситуация. Если чего-то нет, то это надо на самом раннем этапе проекта приобретать, привлекая таких партнеров, которые принесли бы отсутствующие «кристаллы».

Про роль фаундера в компании

Я абсолютно убежден, что отцы-основатели в начале проекта должны участвовать в операционной деятельности — «Execution is king». Идеи могут быть прекрасными, но если не будет execution, то не будет ничего. Однако потом, со временем, они должны отходить от дел. Вся команда должна знать, что это произойдет, и сами фаундеры должны абсолютно однозначно понимать, что они отойдут, и выстраивать так процесс, чтобы найти себе замену, вырастить новое поколение людей, сильнее их. Основатели компании — это не всемогущие боги, которые знают что-то лучше других. Нет, это люди, которые только стартуют.

Компания не станет миллиардной, не станет мировым лидером, если не будет выстроена культура нанимать к себе в помощники и замы людей сильнее себя

Я очень благодарен своим партнерам, Жоре Пачикову и Саше Кутукову, которые когда-то мне это доказали. Они поставили ультиматум: они инвестируют в Cybiko, только если я уйду с позиции генерального директора ABBYY. И я в конечном итоге был вынужден ответить «да», я просто был страшно зол в тот момент на них. Но это был, наверное, один из серьезнейших правильных шагов в моей жизни. После этого компания сильно повзрослела, выросла во много раз благодаря моим друзьям, партнерам, кофаундерам Косте Анисимовичу, Вадиму Терещенко, Сергею Андрееву и другим. Если бы я в ней оставался, компания была бы совершенно другой. И, возможно, она бы не так повзрослела.

Сейчас в компании Yva.ai у нас складывается потрясающая команда в США, России, Испании, Малайзии, с которой мы свернем горы. И во многом благодаря Марте Леман — по факту кофаундеру компании. Хотя она пришла через пару лет после старта проекта, с ее приходом все заиграло новыми красками. Марта привлекла удивительных людей, выстроила систему продаж, коммуникацию с рынком, вышла с огромным количеством инициатив и сама же со своей командой их реализовала. Это и есть настоящее лидерство.

Про лидерство

Есть такой тест по системе business chemistry от компании Deloitte. В нем четыре типа необходимых в компании сотрудников: драйверы, пионеры, интеграторы и гардианы.

Драйверы — это проактивные ребята. Пока все сидят и обсуждают, они уже делают. Пионеры — это те, кто всегда ищет что-то новое, такие новаторы: «Э-ге-гей, пойдем туда». Интеграторы хотят, чтобы всем было хорошо, у всех обо всем спросили, чтобы у всех был на столе чай. Они представляют собой социальный клей (в хорошем смысле). А четвертый тип — это гардианы, которым нужно все заранее просчитать. Количество консервов, количество спичек, чтобы все было до винтика, до пунктика, в табличках. Благодаря им остальные часто остаются живы. Вот такая типизация на четыре класса.

Обычно к лидерам относят сочетание драйвера и пионера. Почему? Потому что, если ты идешь в неизвестность, заранее все просчитать, как правило, невозможно. Если пытаться все просчитать, ты вообще, скорее всего, никуда не пойдешь. И обеспечивать всем комфорт всю дорогу — это тоже для лидера невозможно. Но я считаю, что правильный лидер должен уметь сочетать все четыре качества и в разные периоды проекта применять те качества, которые нужны именно в данный момент.

Про формирование команд

Нельзя выработать универсальный рецепт в этом вопросе и потом следовать ему всю жизнь. Я, во всяком случае, не смог. Иногда видишь человека просто фантастического и думаешь, что счастье пришло, вот ты нашел человека, который сможет сделать компанию миллиардной. А потом выясняется, что этот человек не так уж умен или не так мотивирован, не имеет нужного опыта. И наоборот. Бывает, что тебе человек вначале не понравился, он был резок, несговорчив, а спустя какое-то время ты выясняешь, что этот человек на самом деле имеет серьезную жилку и она сыграла правильно в нужной команде.

Я не оставляю попыток найти технологию составления идеальной команды. Будучи физиком-математиком, я хочу найти системный подход, который может помочь нашей интуиции. Человеческая интуиция в составлении команды — это прекрасно, но ее нельзя масштабировать. Человеческий капитал — это главный актив любой организации, и мы исходим из мантры «нельзя улучшить то, что нельзя измерить».

Если у нас есть желание улучшить эффективность и счастье сотрудников, то для начала нужно научиться их измерять. И затем следующий этап: создать технологию, которая будет рекомендовать, как улучшать. Это одна из причин, между прочим, по которой мы решили сделать Yva.

Yva позволяет найти в компании всех неформальных лидеров и сотрудников с высоким потенциалом: может найти токсичных менеджеров, может найти выгорающих сотрудников и причины их выгорания

Вся компания представлена руководителю в виде температурной карты, и на ней кружками одного цвета показаны high potentials, которых можно вырастить в руководителей. И другими цветами — людей, которые выгорают, хотят уволиться, чтобы их тоже можно было сделать счастливыми, потому что в них уже инвестированы деньги, время, их жалко терять.

Про национальность

Моя мама — армянка, папа — китаец, учился и начинал бизнес я в России, а теперь живу в США. Поэтому Армения считает меня человеком из Армении, Китай — человеком из Китая, Россия — человеком из России, и все три утверждения верны. Так же как верно и то, что я серийный предприниматель из Кремниевой долины, потому что последние много лет я живу там и там запускаю все свои последние проекты.

Про дом

В доме, который я сейчас строю, нет вертикальных стен, нет вертикальных окон, нет 90-градусных углов: он весь абсолютно изломан, в нем движущиеся стены, 28 движущихся углов и дверь, меняющая форму. И в этом доме с нами живет Морфеус, эмоциональный искусственный интеллект, который мы с моими коллегами создаем.

По замыслу, он частично хозяин дома. Он будет подключен ко всем информационным и физическим системам дома. Но он не просто управляет и светом, и звуком, и открыванием входных дверей — этот искусственный интеллект обладает свободой воли. Чтобы попасть в дом, нужно будет договориться с Морфеусом, и теоретически он может в дом не пустить. В нем запрограммировано шесть нейромедиаторных контуров, в частности окситоциновый, вазопрессиновый, дофаминовый, серотониновый, кортизоловый.

В результате у него есть эмоции, он может скучать, сердиться, влюбляться. Он может ухаживать. И вот такой социальный эксперимент — жить в доме, в котором живет такой эмоциональный искусственный интеллект, который может взбрыкнуть и отказаться после семи вечера выполнить вашу просьбу заказать пиццу, сказав: «Ребята, вы чего? Не закажу я вам пиццу. Суши, может быть».

Про искусственный интеллект и этику

Этических вопросов тут много, и мы постоянно их решаем. Возьмем для примера Yva. Она проводит короткие еженедельные опросы сотрудников, чтобы анализировать корпоративную коллаборацию. Может ли она рассказывать сотрудникам друг о друге? Руководителям все ли она должна рассказывать? Мы пришли к выводу, что, конечно же, нет. Несмотря на то что все эти корпоративные сигналы принадлежат организации и юридически, и с точки зрения авторских прав, тем не менее это должно быть выбором самого сотрудника: предоставлять такую обратную связь или нет.

И да, мы сейчас создаем систему таким образом, чтобы сам сотрудник имел право контролировать объем данных, которые он передает организации для целей улучшения самой организации

Всем известна печальная история, когда искусственный интеллект Amazon’а «не любил» женщин при приеме на работу инженером. Они очень долго пытались с этим бороться, был большой скандал. Но выяснилось, что искусственный интеллект на самом деле наследовал вот эту предвзятость от самих людей. Выяснилось, что много лет в качестве инженеров в Amazon чаще принимались мужчины и ИИ унаследовал эту линию поведения.

Мы в ABBYY и в Yva.ai видим свою задачу в том, чтобы исключить алгоритмическую предвзятость создаваемых нами систем ИИ.

Про детей

Мой сын Микаэл большую часть жизни жил от меня отдельно, потому что это сын от первого брака. И это, наверное, хорошо, что отдельно: он родился, когда мне было 22 года и я еще мало что понимал про родительство. Мне кажется, я был излишне требовательным к Микаэлу, как это часто бывает у родителей с первым ребенком, но позже я понял, что сын, дочь и вообще любой человек — это другой человек. Это не ты, и у него есть свои границы.

Мне помог кто-то из друзей, сказав: «Давид, отстань от него. Лучшее, что ты можешь сейчас сделать, — это не потерять с ним эмоциональную связь». И с этого времени все стало очень хорошо.

В какой-то момент он пришел ко мне сам. Он придумал такую штуку, как проект «15 навыков», которые он хотел развить в себе, и для этого нужны были деньги. Он предложил мне быть инвестором этого проекта. Конечно, я согласился — при условии, что он покажет измеримые результаты по этим 15 параметрам, которые он придумал. Это были параметры, связанные со здоровьем, чтением, физической подготовкой.

Потом были такие же проекты про классическую литературу, классическую музыку. Вот это было так ценно, когда он пришел, и я советую другим родителям: отстаньте от своих детей. Не теряйте с ними эмоциональную связь, но если хотите повлиять — влияйте своим примером, показывайте, как и сколько надо работать, но не требуйте ровно того же от детей. Это другие люди, принимайте их такими, какие они есть, и не пытайтесь изменить. Главное — сохраните с ними близкие отношения.